企业成功的关键在于科学的管理，强化企业管理已经成为越来越多的人的共识，企业的发展需要高素质的管理人。
高素质的经理人一定要掌握科学实用的管理工具，经典的管理工具是管理实践的科学总结，是处理特定管理问题的有效方法，也是当今各领域管理专家、管理精英解决问题的精髓所在。
一、SWOT分析法
重要意义：帮你清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势和劣势，把握环境提供的优势，防范可能存在的风险和威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、八何分析法
八何分析法又称为6W2H模型。
这是一个会帮你理清思路的绝佳工具，能帮人理清思路的工具其实也蛮多的，但是能理清的同时，又会让你知道自己能有几斤几两，并给你一个全面的指引，八何分析是唯一一个。
任何问题都可以套用这个工具，哪怕你要找到失恋的原因。
三、PDCA循环规则
Action：纠正偏差，对结果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是pdca循环，都需要计划，实施和检查结果，并进一步进行改正，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才能取得完善每一项工作，完善自己的人生；这也是PMI构建PMP这套知识体系最底层无法去除的根本点。 
PDCA循环四个阶段根据需要可分为8个步骤：分别是分析现状、分析原因、找出主要原因、制定计划、执行计划、调查效果、总结教训、下一循环。
在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。
第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？
把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。
分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：
我们为什么要制定这个措施？这个措施为什么要制定？要达到什么目标？在什么地方去做？由谁来做？什么时候做？怎样做？
就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。
如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查，所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行对比。
把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。
换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决掉的。
四、SMART原则
它的价值：人们在制作工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的目标才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
SMART 原则二 MMeasurable——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART 原则三 AAttainable——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的 服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
SMART 原则五 TTime-based——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
五、任务拆解[WBS]
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
即Work Breakdown StrStructure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动
价值意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
六、时间四象限法
又是一个经典模型，在我每次用到这个工具的时候，都在想，压垮大象的永远不是最后一只蚂蚁，而是之前已经让它消耗殆尽的负累。
足以可见，这个工具的普遍性和重要性。
常见使用场景：
1、你的时间管理；
2、你的进度安排；
3、你的人生抉择
七、MECE法则
mece即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性;第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。
mece即mece分析法，全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。
常见使用场景：
1、做出关键决策；
2、分析工作任务；
3、管理工具整理；
八、FMEA分析五步法
1、建立结构，相比于抽象的功能、失效，一个产品的结构是比较实在的。不遗漏、不重复地列出结构是比较容易的。
2、从结构导出功能。结构中的每一个元素都有功能，比如笔帽就算一个结构元素。没有功能的元素，用户不期望有，而且会增加笔的成本，降低笔的利润，没有人愿意在产品里面留一个无用的结构元素。
功能肯定是依赖结构实现的，没有凭空产生的功能，比如产生墨迹这个功能是由笔芯实现的。
3、从功能导出失效。失效可以很容易地用功能来定义。失效指功能部分失效，功能全部失效，产生了不期望的功能。
4、风险分析。
为了找到高风险项目，首先我们需要给每个潜在失效的风险打分。FMEA用严重度(Severity)、发生度(Occurrence)和探测度(Detection)三个指标来评估风险。这三个指标的分值都是1分到10分，分值越大，风险越高。在评估风险时，我们需要给每个失效模式确定严重度、发生度和探测度的分值。
失效模式的严重度表示失效模式导致的后果有多么严重。分值越大，后果越严重。失效模式的严重度是从其后果继承来的。
失效模式的发生度表示失效模式发生的概率。分值越大，发生概率越大。预防措施是降低失效模式发生概率的措施。
失效模式的探测度表示失效模式发生后可以被探测到的概率。分值越大，失效不被探测到的概率越大。检测措施是检测到失效发生的措施，提高失效模式被检测到的概率。
5、优化。找到高风险、需要重点关注的潜在失效，步骤就是想办法降低风险。一般失效的严重度是由上层失效模式继承得到，不能被降低，能够被降低的是发生度和检测度。
八、冰山素质模型
当你想更全面、清晰认识自己或他人时，就可套用冰山模型，去全方位了解一个人
九、SCQA结构化表达模型
当你被要求临时发言，需要快速组织语言内容，或者是在写工作报告时，SCQA模型就非常适合帮助你快速结构化组织语言。通过S（事情发生的场景）+C（遇到的冲突）+Q（碰到的疑问）+A（我们的解决方案是什么），来倾听者快速理解事情的来龙去脉。
十、STAR语言组织模型
在撰写简历和模拟面试场景下，需要讲好故事时，就可用STAR模型构思组织语言，保证整个回答和写作是完整的，能让人看清楚、看明白、看完后有所收获。
十一、领导力梯队
在职业生涯过程中，需要时刻找准自己的定位，此时你就可以借用领导力梯队模型，对应查看自己的现状和下一级目标，找到你现在与你想去的位置之间的差距，然后有针对性地去提高。
十二、情景领导力模型
情景领导力模型，最早是由行为学家保罗·赫塞博士提出。员工的成长过程是会根据“能力”和“信心”高低分为4个阶段，当你面对不同阶段的下属时，可根据此模型，去采用不同的领导方式，以此提高团队工作能力和自己的领导力。
十三、GROW教练模型
当别人向你求助，或要带领下属时，可采用此模型。目标设定（G）→现状分析（R）→发展路径（O）→行动计划（W），帮助自己理清现状，方便后续任务的执行。
十四、管理4C模型
作为团队的领导，要提升团队执行力时，可以采取4C模型。1C：布置任务时要清晰，2C：承诺工作时要真心，3C：胜任工作时要代为，4C：控制工作要全面，尤其是对事前、事中、事后的把控
十五、POA行动模型
当你想要提升团队行动力，却不知如何下手时，可参考POA行动。
十六、SCAMPER创新思维模型
需要改进现有产品、服务或商业模式时，可用SCAMPER思考
其他：20个价值千金的管理工具，可自行寻找或补充。
